Матрица Маркон: анализ прибыльности услуг санатория

Почему высокий спрос на услугу не всегда означает высокую прибыль

Санаторий может предлагать десятки видов медицинских, оздоровительных, гостиничных и дополнительных услуг. В ассортимент входят лечебные процедуры, консультации специалистов, диагностические исследования, программы восстановления, питание, проживание, посещение бассейна, спортивные занятия, косметология и досуговые мероприятия.

Часть услуг пользуется устойчивым спросом, но приносит небольшой доход из-за высокой стоимости материалов, продолжительности процедуры или затрат рабочего времени персонала. Другие услуги отличаются высокой рентабельностью, но продаются редко. Поэтому оценивать ассортимент только по выручке или количеству продаж недостаточно.

Для обоснованного управления необходимо одновременно анализировать спрос, цену, переменные затраты и маржинальный доход каждой услуги. Такой подход позволяет определить, какие предложения формируют прибыль санатория, какие обеспечивают загрузку, а какие фактически используют ресурсы без достаточного финансового результата.

Проведение подобного анализа вручную осложняется тем, что сведения о назначениях, оказанных процедурах, оплатах, материалах и работе сотрудников могут храниться в разных системах и таблицах. Автоматизация санатория в программе СандСофт позволяет объединить учет проживания, медицинских услуг, расчетов и других операций в едином информационном пространстве. Это создает основу для регулярного расчета прибыльности услуг и применения матрицы Маркон.

Почему нельзя оценивать услугу только по выручке?

Выручка показывает сумму продаж, но не отражает затраты, необходимые для оказания услуги. Две процедуры с одинаковой выручкой могут существенно различаться по расходу материалов, времени врача, использованию оборудования и итоговому маржинальному доходу.

Что такое матрица Маркон

Матрица Маркон — это метод анализа ассортимента на основе внутренних финансовых и объемных показателей предприятия. Он помогает сопоставить популярность каждой услуги с ее экономической эффективностью.

В отличие от оценки, основанной только на количестве продаж, метод учитывает цену, переменные затраты, общую маржинальную прибыль, маржинальную прибыль на единицу и долю маржинальной прибыли в выручке.

Цель анализа заключается не в механическом исключении услуг с низкими показателями. Матрица Маркон помогает определить положение каждого предложения и выбрать управленческое действие: изменить цену, снизить затраты, усилить продвижение, пересмотреть состав программы, увеличить доступность или прекратить оказание экономически нецелесообразной услуги.

В научной статье «Матричные методы анализа товарного ассортимента и их сравнительная характеристика», опубликованной в журнале KANT, матрица Маркон рассматривается как количественный инструмент анализа ассортиментных позиций. Автор отмечает, что метод использует показатели общей валовой прибыли, маржи на единицу и процента валовой маржи, а также позволяет распределить ассортимент по однородным группам.

Для санатория объектом анализа может быть не только отдельная медицинская процедура. Матрицу можно применять к пакетам лечения, программам проживания, тарифам, дополнительным услугам, видам питания и комплексным предложениям.

Чем матрица Маркон отличается от обычного отчета о продажах?

Отчет о продажах показывает, сколько раз была продана услуга и какую выручку она принесла. Матрица Маркон дополнительно учитывает переменные затраты и маржинальную прибыль, поэтому позволяет оценить экономический вклад услуги.

Какие показатели используются в матрице Маркон

Для расчета положения услуги используются шесть взаимосвязанных показателей:

Q — количество проданных услуг;

P — цена одной услуги;

C — переменные затраты на оказание одной услуги;

MCA — общая маржинальная прибыль;

MCU — маржинальная прибыль на одну проданную услугу;

MCI — процент маржинальной прибыли в выручке.

Общая маржинальная прибыль рассчитывается по формуле:

MCA = P × Q − C × Q

или:

MCA = (P − C) × Q

Показатель отражает сумму, которая остается после покрытия переменных затрат и может быть направлена на покрытие постоянных расходов и формирование прибыли санатория.

Маржинальная прибыль на единицу услуги рассчитывается по формуле:

MCU = MCA / Q

Эту формулу также можно представить в более простом виде:

MCU = P − C

Показатель показывает, какую сумму приносит каждое дополнительное оказание услуги после вычета связанных с ним переменных затрат.

Процент маржинальной прибыли рассчитывается по формуле:

MCI = MCA / (P × Q) × 100%

Показатель отражает долю выручки, остающуюся после покрытия переменных затрат.

Финансовый ресурс Investopedia в материале о расчете маржинального дохода определяет его как разницу между выручкой и переменными затратами. Источник также указывает, что этот показатель применяется для оценки прибыльности отдельных продуктов, подразделений и направлений деятельности.

Какие затраты следует учитывать как переменные?

К переменным относятся затраты, которые возникают или увеличиваются при оказании конкретной услуги. Это могут быть лекарственные препараты, одноразовые материалы, реактивы, косметические средства, питание, сдельная оплата специалиста, стирка дополнительного комплекта белья и другие расходы, непосредственно зависящие от количества оказанных услуг.

Как формируется матрица Маркон

После расчета шести показателей значение каждой услуги сравнивается со средним значением по выбранной группе. В качестве группы можно использовать все дополнительные услуги санатория, отдельное медицинское подразделение, услуги определенного профиля или предложения, рассчитанные на один сегмент гостей.

Каждому показателю присваивается двоичный код:

значение выше или равно среднему обозначается единицей;

значение ниже среднего обозначается нулем.

В результате каждая услуга получает последовательность из шести цифр. Например, код может показывать, что услуга продается чаще среднего, имеет цену выше среднего, требует высоких переменных затрат, но при этом формирует значительную общую маржинальную прибыль.

Шесть двоичных показателей теоретически образуют 64 сочетания. Однако из-за математической взаимосвязи между количеством продаж, ценой, затратами и маржинальной прибылью практически возможными являются только 24 ячейки. В полном варианте матрицы они объединяются в шесть однородных групп.

Для управленческой отчетности необязательно показывать руководителю полный шестизначный код. На панели показателей его можно заменить понятным обозначением, цветом или направлением стрелки. При этом исходный расчет должен сохраняться, чтобы аналитик мог проверить причины отнесения услуги к конкретной группе.

С чем следует сравнивать показатели услуги?

Сравнение следует проводить внутри экономически однородной группы. Не всегда корректно сопоставлять стоимость лабораторного анализа, длительной лечебной процедуры, проживания и экскурсии. Более точный результат дает отдельный анализ медицинских, гостиничных, оздоровительных и досуговых услуг.

Практические зоны матрицы Маркон для санатория

Для оперативного управления результаты можно представить в виде четырех зон. Такой вариант проще полного распределения по 24 ячейкам и позволяет быстро определить основное направление работы с каждой услугой.

• Высокие продажи и высокая рентабельность. Услуга востребована и приносит значительный маржинальный доход. Ее необходимо поддерживать, обеспечивать доступность персонала и оборудования, контролировать качество и рассматривать возможность увеличения объема продаж без снижения уровня обслуживания.
• Низкие продажи и низкая рентабельность. Услуга не пользуется достаточным спросом и не обеспечивает приемлемого финансового результата. Следует проверить цену, состав затрат, соответствие потребностям гостей и целесообразность сохранения предложения.
• Высокие продажи и низкая рентабельность. Услуга создает поток обращений, но приносит небольшой доход на одно оказание. Требуется анализ себестоимости, загрузки персонала, применяемых материалов, предоставляемых скидок и возможности изменения цены.
• Низкие продажи и высокая рентабельность. Каждое оказание услуги приносит значительный доход, однако гости выбирают ее редко. Возможные решения связаны с информированием гостей, рекомендациями врачей, включением услуги в лечебные программы и улучшением доступности записи.

Эти зоны не определяют окончательное решение автоматически. Например, низкорентабельная услуга может иметь медицинское значение, входить в обязательную часть программы или повышать привлекательность санатория. Поэтому результаты матрицы должны рассматриваться вместе с качественными и стратегическими показателями.

Нужно ли исключать все услуги с низкой рентабельностью?

Нет. Услуга может выполнять социальную, медицинскую или стратегическую функцию. Перед исключением необходимо оценить ее влияние на комплексное предложение, удовлетворенность гостей, загрузку специалистов и продажи других услуг.

Полная классификация услуг по методу Маркон

Полная матрица позволяет разделить ассортимент на шесть групп. Названия групп имеют образный характер, однако за каждым из них закрепляется определенное сочетание спроса и финансовой эффективности.

• Белые гиганты — услуги со стабильным спросом, большим объемом продаж и высоким вкладом в общую прибыль.
• Красные гиганты — востребованные и самоокупаемые услуги, прибыльность которых ниже, чем у наиболее эффективных предложений.
• Синие карлики — услуги с высокой рентабельностью, но небольшим количеством продаж.
• Белые карлики — предложения с потенциалом роста, которые пока не создают значительной общей прибыли.
• Спутники — услуги с ограниченным спросом и невысоким доходом, для которых требуется корректировка цены, продвижения или условий оказания.
• Черные дыры — предложения с низкими или отрицательными финансовыми результатами, потребляющие ресурсы без достаточного вклада в прибыль.

Такая классификация дает более подробную картину, чем четыре укрупненные зоны. Она подходит для периодического анализа, подготовки бюджета и пересмотра ассортимента.

Научное исследование матричных методов указывает, что матрица Маркон использует 24 возможные ячейки, объединенные в шесть групп, и опирается на количественные показатели внутренней деятельности предприятия.

Как часто нужно пересчитывать положение услуг?

Для большинства санаториев целесообразен ежемесячный расчет. В периоды изменения спроса, запуска новых программ, пересмотра цен или высокой сезонности анализ можно проводить еженедельно либо по завершении каждого значимого периода продаж.

Пример анализа услуг санатория

Рассмотрим условный набор из четырех дополнительных услуг. Для упрощения примера используются только количество продаж, цена, переменные затраты и рассчитанные показатели маржинального дохода.

Лечебный массаж имеет высокое количество продаж и значительную маржинальную прибыль. Такая услуга относится к числу ключевых источников дохода. Управленческая задача состоит в сохранении качества, контроле загрузки специалистов и предотвращении дефицита доступного времени.

Посещение бассейна продается чаще остальных услуг, но маржинальная прибыль на одно посещение относительно невелика. Руководству следует проверить структуру затрат, условия абонементов, скидки, ограничения по вместимости и возможность дифференциации цены.

Грязелечение имеет высокую маржинальную прибыль на одну процедуру, но продается редко. Это основание проверить доступность назначения, информирование гостей, расписание кабинета и возможность включения процедуры в профильные программы.

Кислородный коктейль характеризуется небольшим общим маржинальным доходом. Однако это не означает, что услугу следует немедленно исключить. Она может дополнять лечебные программы, повышать средний чек или использоваться как часть комплексного предложения.

Для выполнения такого анализа необходимо получать точные сведения о каждой оказанной процедуре. Раздел SandSoft, посвященный учету медицинских услуг и электронной истории болезни, описывает регистрацию отпуска и реализации услуг в разрезе кабинетов, врачей и времени оказания. Такие данные могут использоваться как основа для расчета количества продаж и выручки по каждому наименованию.

Можно ли сравнивать услуги с разной продолжительностью?

Можно, но для принятия решений следует дополнительно рассчитывать маржинальную прибыль на час работы специалиста или на час использования кабинета. Услуга с высокой маржой на одно оказание может быть менее выгодной, если занимает оборудование или сотрудника в течение длительного времени.

Почему точность переменных затрат определяет качество анализа

Основное ограничение матрицы Маркон связано не с формулами, а с исходными данными. Если переменные затраты определены неточно, услуга может попасть в неправильную группу.

Например, в стоимость процедуры необходимо включить расход препаратов и одноразовых материалов. При этом полную месячную заработную плату врача нельзя автоматически считать переменной затратой одной процедуры, если сотрудник получает постоянный оклад независимо от количества назначений.

Отдельного подхода требуют смешанные затраты. Часть расходов на электроэнергию, воду, стирку, уборку или оплату труда может зависеть от количества оказанных услуг, а часть сохраняется даже при отсутствии продаж.

Затраты также могут меняться в зависимости от программы лечения. Одна и та же процедура может иметь разные нормы расхода материалов, продолжительность и состав исполнителей. Поэтому в системе учета желательно хранить нормативную и фактическую себестоимость по вариантам оказания услуги.

При отсутствии точных данных анализ можно начать с нормативных переменных затрат. Однако такие нормы необходимо регулярно сопоставлять с фактическим расходом материалов и временем персонала.

Следует ли включать постоянные расходы в формулу MCA?

Нет. Общая маржинальная прибыль рассчитывается после вычета переменных затрат. Постоянные расходы учитываются позднее, когда оценивается способность совокупного маржинального дохода покрыть административные, имущественные и другие расходы санатория.

Какие решения можно принимать по результатам анализа

Матрица Маркон не заменяет управленческое решение, но помогает сформировать перечень вопросов по каждой услуге.

Если услуга имеет высокий спрос и высокую рентабельность, необходимо проверить, можно ли увеличить ее доступность. Ограничением может быть расписание врача, пропускная способность кабинета, нехватка оборудования или запасов материалов.

Если спрос высокий, а рентабельность низкая, следует рассмотреть изменение цены, норм расхода, условий скидок или технологии оказания услуги. Иногда значительный объем продаж скрывает перерасход материалов либо недостаточно эффективную организацию работы.

Если услуга рентабельна, но продается редко, необходимо определить причину низкого спроса. Гости могут не знать о предложении, не понимать его ценность, не получать рекомендацию специалиста или сталкиваться со сложностью записи.

Если показатели спроса и рентабельности низкие, необходимо решить, имеет ли услуга стратегическое значение. При отсутствии такого значения возможны изменение предложения, передача части работ внешнему исполнителю или исключение позиции из ассортимента.

Матрицу также можно использовать при формировании лечебных программ. В этом случае анализируется не только отдельная процедура, но и вклад каждой услуги в стоимость и маржинальную прибыль всего пакета.

Можно ли использовать матрицу Маркон для управления ценами?

Да. Метод показывает предложения, для которых высокая загрузка сочетается с низкой маржинальной прибылью, а также услуги с высокой маржой и недостаточным спросом. Однако изменение цены следует проверять с учетом эластичности спроса, цен конкурентов и воспринимаемой ценности услуги.

Как внедрить регулярный анализ ассортимента услуг

Разовый расчет показывает положение услуг только за выбранный период. Для управления ассортиментом необходимо сделать анализ регулярной частью работы санатория.

• Определить группы услуг, внутри которых будет проводиться сравнение: медицинские процедуры, диагностические услуги, оздоровительные программы, проживание, питание и дополнительные предложения.
• Настроить единые правила учета количества продаж, выручки, скидок, возвратов и переменных затрат.
• Рассчитать показатели Q, P, C, MCA, MCU и MCI по каждой услуге и сравнить их со средними значениями группы.
• Сформировать управленческие рекомендации для услуг, попавших в разные зоны матрицы.
• Повторять расчет по установленному графику и контролировать переход услуг между группами после изменения цены, затрат или продвижения.

Для оценки результата матрицу Маркон следует дополнять показателями загрузки кабинетов, производительности сотрудников, средней продолжительности процедуры, повторных продаж и удовлетворенности гостей. На странице «KPI санатория» приведены примеры финансовых и операционных показателей, которые могут использоваться для комплексной оценки деятельности.

За какой период лучше проводить анализ?

Период должен включать достаточное количество продаж и учитывать сезонность. Обычно используется месяц, квартал или сопоставимый сезон. Для редко оказываемых услуг может потребоваться анализ за более продолжительный период.

Ограничения матрицы Маркон

Матрица Маркон использует внутренние количественные показатели. Она не учитывает автоматически качество лечения, мнение гостей, стратегическую роль услуги, действия конкурентов, изменения спроса и медицинскую обязательность отдельных процедур.

Метод также оценивает показатели за определенный период и сам по себе не показывает динамику. Услуга может оставаться ниже среднего, но демонстрировать устойчивый рост. Другая позиция может сохранять высокий результат, одновременно теряя спрос.

Научное сравнение матричных методов отмечает, что подобные инструменты основаны на количественных данных конкретного предприятия, не учитывают внешнюю среду и требуют дополнительного анализа динамики и качественных факторов.

Поэтому матрицу Маркон следует дополнять анализом отзывов, медицинских результатов, жалоб, повторных посещений, сезонности и конкурентного окружения.

Кроме того, среднее значение не всегда является достаточным ориентиром. Если большая часть услуг имеет низкую рентабельность, превышение среднего показателя еще не означает, что предложение соответствует целевому уровню. Для контроля необходимо использовать плановые нормативы и минимально допустимую маржу.

Может ли новая услуга сразу попасть в слабую группу?

Да. В первые месяцы количество продаж новой услуги обычно ниже среднего. Поэтому новые предложения следует анализировать отдельно, учитывая период запуска, затраты на продвижение и ожидаемый срок выхода на плановый объем.

Автоматизация анализа услуг санатория в программе СандСофт

Практическая ценность матрицы Маркон зависит от возможности регулярно получать достоверные сведения о продажах и затратах. Если данные собираются вручную, расчет быстро устаревает, а его подготовка требует значительных трудозатрат.

Автоматизированная система может получать информацию из операций записи, назначения, оказания услуги, расчета с гостем, списания материалов и учета рабочего времени. На основании этих данных формируются количество продаж, средняя цена, переменные затраты и показатели маржинального дохода.

Руководителю необязательно работать с полной матрицей из 24 ячеек. В управленческом отчете можно показать наименование услуги, количество продаж, выручку, маржинальную прибыль, рентабельность, группу Маркон и рекомендуемое направление действий.

При изменении периода, подразделения или группы услуг показатели должны пересчитываться автоматически. Это позволяет отдельно анализировать медицинский центр, отделение водолечения, косметологию, питание, размещение и другие направления.

Обзор программ для санаториев показывает, что современная автоматизация охватывает размещение, медицинские процедуры, расписание специалистов, питание и связанные управленческие процессы. Объединение этих данных создает основу для анализа прибыльности услуг без повторного ручного переноса информации.

Какие данные необходимы для автоматического расчета?

Система должна хранить наименование услуги, количество оказаний, цену с учетом скидки, сумму выручки, нормы и фактический расход материалов, переменную часть оплаты труда и другие затраты, изменяющиеся вместе с количеством оказанных услуг.

Матрица Маркон как инструмент управления прибылью санатория

Ассортимент услуг санатория должен соответствовать потребностям гостей, медицинскому профилю организации и финансовым возможностям предприятия. Однако решения о развитии услуг не должны основываться только на личных предпочтениях руководителей или отдельных специалистов.

Матрица Маркон переводит обсуждение ассортимента в измеримую плоскость. Она показывает, какие услуги одновременно востребованы и прибыльны, какие обеспечивают объем без достаточного дохода, а какие имеют финансовый потенциал, но нуждаются в развитии спроса.

Метод не дает готового ответа о закрытии или развитии услуги. Его задача — выделить позиции, требующие внимания, и предоставить финансовую основу для управленческого решения.

Автоматизация санатория в программе СандСофт позволяет объединить учет услуг, назначений, расчетов и затрат. На основании накопленных данных матрица Маркон может рассчитываться регулярно, а результаты — использоваться при пересмотре цен, формировании лечебных программ, планировании загрузки и управлении ассортиментом.